所有企业的任何产品都有包装材料。大家普遍认为破纸箱是最不值钱的，能有多少降本空间呢？但我过去辅导的一家集团性企业，他们在纸箱上找到了一个亿的降本空间。

这家企业，每年仅纸箱就消耗6亿RMB。包装材料是最简单的一种物料，公司有20多家供应商；为了保障能够快速送达，及时响应，供应商全部都围绕在他的工厂附近。

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因为企业的包材需求品种太多，每一家供应商一天最多也只能生产50个规格，所以供应商要多；就相当于把蛋糕切成不同的小蛋糕，分给更多的供应商去生产，才能解决及时交付问题。

这对于大部分企业来说，是很合情合理的事情。但正是因为每一个供应商都是拿到大蛋糕里面的一小块，长期以往，每年的降本基本2%左右，好像就再也没有提升空间了。

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经过近三个月的专家辅导和共创，研发、采购、物流、供应链人员扭在一起形成合力，最后找到降本金额约一个亿的机会，相当于降幅16.7%，并从今年年初就开始收益，带给公司实打实的利润。 

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在这过程中发生了什么？

一、采购和研发的协同，找到哪些物料品种需要优化、做归一。

这家企业仅纸箱就有1.3万个编码，其他企业会如何，我想大概是差不多的。 在经历辅导后，最终他们编码砍掉了46%，现在只有7000多个。

过程中，我们看到采购和研发的协同，使纸皮的规格从16种降到了7种。再从纸箱的结构来看，不同长宽高的结构，从260种减为148种。

这几个数字大家看到有多么惊人！

二、当我们把产品再做生命周期管理，也就是说长期只有少量需求的产品，快速进入淘汰、终止生产，还会再减少规格。

到2022年年底，这家企业整个的编码数量还会再下降30%，这部分收益还没有计算情况下，就已经达到了一个亿，这就是产品聚量的力量，同时也倒逼研发去设计更优良的产品。

这家企业同时也有海外市场，要把产品海运到海外。大家都知道，受疫情影响，海运一箱难求。现在的集装箱太贵了，相当于空运的价格。

三、我们和物流、研发、供应链一起研讨怎么设计适合集装箱的规格，即使纸箱的材质用的好一些、坚固一些，但整体装箱率提升也是综合成本最优。

即纸箱成本增加了一点，但从全局端到端来看，成本又下降了两个点。这就是从局部降本的视角切换成端到端降本视角带来的益处。

从端到端降本的过程中，我们还要和产业链的伙伴进行协同。不单单要看到做纸箱的加工厂，还要看到与造纸厂的协同。这就是供应商的多级管理。

所以看着简单的“破”纸箱就能节省一个亿，成本节约机会无处不在，就看我们敢不敢想。如果我们打开自己的思路，一切皆有可能。